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Es ideal en ciertos escenarios; parejas famosas evidencian sus ventajas y… desventajas.
Un asunto de continuidad y estrategia
El liderazgo compartido es un modelo que puede dar buenos resultados en una empresa, o bien, atraer conflictos dentro de ella.
«La codirección es una tendencia en algunas empresas globales cuando hay que asegurar la continuidad de los proyectos ante la constante rotación de CEO», dice William Gaber, director de la consultora de recursos humanos Talent Process, a la revista Expansión CEO en su edición de febrero 2013.
Juan Sherwell, director de la EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey, agrega que tener dos cabezas en la empresa es conveniente cuando la dirección debe dividirse entre estrategia y operaciones, o cuando la firma necesita directores con talentos complementarios.
En enero de 2013, Citigroup adoptó un coliderazgo a nivel global cuando Michael Corbat, CEO desde octubre, nombró a James A. Forese y al mexicano Manuel Medina Mora como copresidentes.
Pero esta dinámica no funciona para todos. Un caso tan conocido que hasta tuvo su propia película es el de Mark Zuckerberg, CEO de Facebook, y su cofundador y ex compañero en Harvard Eduardo Saverin.
Iniciaron la red social como un experimento en el que Zuckerberg puso el conocimiento tecnológico y Saverin, el financiamiento.
Cuando ingresaron la empresa a un fondo de capital, dividieron las acciones. Pero cuando Facebook despegó, la participación de Saverin se diluyó en un nuevo contrato. La relación terminó en una demanda, por la que Saverin recibió 5% de la empresa.
Los retos del liderazgo compartido
El liderazgo compartido presenta muchos retos. Uno es que haya confusión entre los subordinados sobre qué hace cada quien.
Además, los directivos necesitan tener cuidado e identificar cuándo los miembros del equipo intentan tomar ventaja ybuscan la aprobación del director que mejor predisposición tenga hacia el proyecto a validar.
La codirección también puede transmitir al equipo de trabajo una señal de liderazgo débil, «que uno solo no puede», dice Sherwell.
Daniel Aguiñaga, socio de Gobierno Corporativo y Sustentabilidad de Deloitte México, ve como principal riesgo la falta de toma de decisiones.
«Cuando no están alineados los directores, tomará tiempo tomar una decisión que puede hacer perder oportunidades de negocio en lo que se ponen de acuerdo o en tanto interviene el consejo de administración», señala Aguiñaga.
Requisitos para dirigir de a dos
Las escuelas de negocios imparten miles y miles de horas de teoría sobre cómo convertirse en el líder perfecto y las características que necesita tener ese individuo. Pero la teoría no suele decir que ese líder podría encontrar las herramientas de dirección que le faltan al unir fortalezas con alguien más.
«No se trata de compartir el puesto y tener las mismas responsabilidades. Más bien, tienen responsabilidades con el mismo peso dentro de la empresa, pero basadas en la capacidad y el estilo de cada líder», opina Juan Ignacio Pérez Collado, socio director de la consultora de gestión y liderazgo Heidrick & Struggles.
Quienes quieran codirigir una empresa necesitan cumplir con ciertos requisitos para no fracasar en el intento. Debentener respeto mutuo, en que los dos estén dispuestos a escuchar el punto de vista del otro y a tomarlo en cuenta.
La comunicación entre ellos y con sus colaboradores es básica. Hace falta humildad y controlar los egos para que ninguno de los dos quiera llevar la delantera. También es importante que sus aptitudes se complementen. Así, en vez de chocar, se nutren con sus puntos de vista diferentes.
Codirección: ¿éxito o riesgo?
La codirección es un modelo poco común y no necesariamente funciona en cualquier empresa.
| PROS: | CONTRAS: |
| • Directores con perfilescomplementarios contribuyen al crecimiento de la organización desde distintos frentes. | • Crea el riesgo de generar cotos de poder y división entre los equipos de trabajo. |
| • Hay un liderazgo respaldado. Evita el riesgo de que la empresa quede acéfala ante una crisis. | • Es costoso para la empresa duplicar el salario en la dirección. |
| • Visión panorámica. | • Las funciones se confunden cuando las responsabilidades no se definen claramente. |
Michael Eisner y Frank Wells codirigieron Disney por una década a partir de 1984. Fue una época en la que Disney recobró el brillo con sus películas, construyó parques temáticos como EuroDisney y cerró una de las grandes transacciones del momento: la compra de Capital Cities, ABC y ESPN en 1996.
Eisner menciona en su libro Working Together, a otras grandes parejas que han triunfado bajo el modelo de codirección.
Fuente: http://www.cnnexpansion.com
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