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La estrategia de lanzamiento de la PlayStation 4

La batalla entre una nueva generación de consolas de videojuegos realmente está a meses de distancia. Los consumidores no elegirán entre la Xbox One de Microsoft y la PlayStation 4 de Sony sino hasta finales de este otoño, cuando ambos dispositivos estén disponibles. Pero la lucha entre las dos ya se ha calentado en línea, a medida que se revelan los datos de ambos dispositivos.

La consola de Microsoft costará 499 dólares, mientras que la máquina orientada al juego de Sony costará 399 dólares. Fortune se reunió con el presidente ejecutivo de Sony Computer Entertainment America, Jack Tretton, para hablar sobre cómo considera la empresa su posición de cara a otra ronda por el dominio del mercado de los videojuegos de 78,000 millones de dólares. A continuación se transcribe la entrevista, ligeramente editada:

¿Sony consiguió la victoria en la E3 (Electronic Entertainment Expo)?

Me he referido a la E3 como el Super Bowl de nuestra industria, y la gente califica todo. Desde luego, leí muchas críticas positivas acerca de nosotros. En lo que a mí respecta, logramos dar nuestro mensaje.

¿Cómo surgió la estrategia de lanzamiento de la PlayStation 4?

Realmente hemos estado planeando (el lanzamiento de la PlayStation 4) desde 2008. Pasamos mucho tiempo hablando con los consumidores. También con la comunidad desarrolladora, preguntándoles qué querían. La conferencia de prensa de E3 en la primavera y el lanzamiento fueron la culminación de esa visión. La reacción es una prueba de que tuvimos éxito en la estrategia. Es un proceso largo y continuo. El trabajo rumbo a la E3; la presentación estuvo meses en desarrollo.

Existen conjeturas acerca de que uno está poniendo y quitando cosas cinco minutos antes de que se abran las puertas. Simplemente no funciona de esa manera. Tienes que ejecutar respecto a una estrategia. Si empiezas a dudar y a mirar por encima de tu hombro, te abres a los errores. Si hiciste tu tarea, el consumidor va a responder.

Hablando de errores, Microsoft tuvo que dar marcha atrás en algunas políticas que los consumidores parecieron rechazar muy fuertemente. ¿Cuál es tu reacción a ello?

Lo he seguido (a Microsoft) estrechamente y vi su revelación. He leído el material que ha estado en línea y en la prensa. No he visto la rueda de prensa completa. Estoy tan atareado ejecutando nuestra estrategia que no he pasado mucho tiempo observando su estrategia de un modo que no sea desde la perspectiva del consumidor.

De acuerdo. ¿Sintió, no obstante, alguna validación de su estrategia en los cambios de dirección que Microsoft finalmente anunció?

Sí. Creo firmemente que tuvimos el modelo de negocio correcto y la visión correcta para la PlayStation 4. La validación de ello provino de una comunidad de analistas, la prensa y, lo más importante, de los consumidores allá afuera. No sabes lo que va a hacer tu competencia, pero nos pareció que teníamos el plan correcto.

¿Qué tan pronto en el proceso de planificación fijo Sony el precio de venta 399 dólares?

Uno observa primero el conjunto de características. Luego, observas los costos de fabricación, y tratas de manejar las pérdidas y ganancias. Estás tratando de conseguir al precio posible más favorable para los consumidores. El objetivo es siempre conseguir un bajo sin que te cueste demasiado. En 399 dólares, teníamos una propuesta a la que los consumidores responderían favorablemente. Sinceramente, no sabíamos si eso iba a ser más o menos agresivo que los competidores.

¿Obtendrán una ganancia a ese precio?

No vamos a comentar sobre eso.

Eres reconocido en la prensa de videojuegos por presentar una gran cantidad de juegos pequeños e independientes. ¿Por qué son importantes?

Mirando al pasado, el temor fue siempre que tuviéramos algunos pocos editores gigantes produciendo juegos comunes y corrientes. Pero ha ocurrido lo contrario.

Gracias a los desarrolladores independientes y a los estudios más pequeños, tenemos a los Steven Spielberg de nuestra industria, surgiendo de equipos de uno o dos hombres, de proyectos de desarrollo universitarios, donde alguien simplemente tiene una mente muy creativa y lanzan un juego que tal vez no tiene 100 millones de dólares ni a un equipo de 300 personas puliéndolo, pero es una genialidad absoluta. Eso es un muy buen presagio. Tienes creatividad floreciendo. Es genial para el medio y valida el hecho de que esto es el entretenimiento principal. Garantiza que va a haber algo para todo el mundo.

¿Cuál es tu visión a largo plazo sobre los medios físicos contra los digitales?

El mantra que siempre hemos tenido es “elección”. Nunca trates de forzar algo en la garganta de un consumidor que no tiene apetito por ello. Se remonta a cuando presentamos por primera vez los juegos en línea. Permitimos que un jugador participara sin tener que pagar una cuota, con una conexión analógica frente a una de banda ancha. También hemos ofrecido una elección, que es formato de película o formato de juego. ¿Quieres comprar bienes digitales o bienes físicos? La elección es tuya.

Has estado con Sony desde 1995. ¿Cómo evalúas tu posición en este lanzamiento en comparación con el lanzamiento de la PlayStation 3?

Estamos en una posición mucho mejor. Hay un par de factores clave: llegamos al mercado después de lo que resultó ser un competidor formidable: la Xbox 360 -eso no sucederá esta vez. Llegamos al mercado a 599 dólares- eso, obviamente, tampoco va a pasar esta vez. A pesar de todo eso, vendimos 70 millones de unidades. Hubo muchas lecciones aprendidas en cosas que no queremos repetir. Me entusiasma la oportunidad de llegar al mercado de manera oportuna en 399 dólares.

La actual generación de hardware fue notable por durar tanto tiempo. ¿Crees que la PS4 durará tanto tiempo?

Yo creo que sí. La ironía es que la PS1 y la PS2 no desaparecieron por falta de interés de los consumidores. Se fueron debido a la capacidad para fabricarlas de manera rentable. A medida que la tecnología se vuelve obsoleta, el costo de los bienes y los chipsets que eran de última generación cuando la PlayStation se lanzó originalmente se vuelven difíciles de fabricar de manera rentable. Por lo tanto, en ambos casos, aún había mucha demanda allá afuera. Si hubiéramos podido fabricarlas de manera rentable, no habría razón por la que no podrían seguir estando en los estantes de las tiendas.

Su jefe, el CEO de Sony, Kazuo Hirai, supervisó la unidad PlayStation durante el apogeo de la PS2. Parecería que eso crea mucha presión.

Es un sueño hecho realidad, porque cuando empecé en PlayStation se cuestionaba el de comprensión y apoyo para el negocio de los juegos en la corporación. Tener ahora a alguien que entienda el negocio de los videojuegos y entienda su importancia para la empresa en el puesto de más alto nivel es todo lo que puedes desear. Él entiende los desafíos; entiende las oportunidades. Se merece mucho crédito por el enfoque en nuestra división.

Fuente: http://www.cnnexpansion.com

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