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LAS MEJORES
COMPANIAS Y EMPRESAS PARA TRABAJAR
Cuales son las Empresas favortias
para trabajar. las mejores empresas de Mexico
Las favoritas
Trabajar para un payaso tiene sus
ventajas. Entre las grandes empresas de más de 500 empleados, la
ganadora este año fue McDonald’s, que en los últimos tres años se ha
mantenido entre las mejores calificadas por sus empleados (quienes
tienen un promedio de edad de 18.5 años). En 2008, ocupó el segundo
lugar, después de Ford, empresa que este año decidió no participar.
Uno de sus secretos para tener tal
voto positivo es la perfecta adaptación de sus procesos a los
colaboradores. No sólo a sus horarios escolares, sino también a su
psicología, su necesidad de logros tangibles y ciclos de
aprendizaje. Marco Jaimes, de 17 años, lleva un año en un McDonald’s
del DF y ya tiene el puesto de entrenador de los de nuevo ingreso.
En McDonald’s, escalar a gerente de tienda es un horizonte posible,
percibe. “Aquí trabajan por el pin, no por el pan”, dice un
ejecutivo de esta compañía que tiene un código de uniformes y
accesorios que hace notables estos pequeños ascensos. Ojo, no es el
lugar de las carreras largas, sino donde muchos aprenden a trabajar
(tienen una rotación anual de 106%, aunque la media del sector,
afirman sus ejecutivos, es de 150%).
La compañía que este año se quedó con
el primer puesto en la categoría de las empresas con menos de 500
empleados fue Coca-Cola de México, cuyo corporativo se encuentra
frente al frondoso Bosque de Chapultepec, en el DF. Hay que recordar
que la distribución y la elaboración del refresco compete a las
embotelladoras, como FEMSA, que son empresas distintas a Coca-Cola.
Este corporativo se encarga de las estrategias publicitarias, el
diseño de campañas y las relaciones de la multinacional con las
embotelladoras, de las que es accionista y proveedora de jarabe.
¿Qué tiene de especial para sus
empleados Coca-Cola? Se destaca por la transparencia de su
comunicación interna y las posibilidades que abre a sus
colaboradores de tener movimientos laterales, cargos fuera de México
y trabajo en grupos multidisciplinarios. Y también porque alienta a
aquel que se siente bien donde está y no tiene una ambición tan
feroz –lo llaman empleado Happy Well Placed, o Feliz en donde está–.
El hecho de que esta transnacional
espera la jubilación de una buena parte de sus altos directivos en
los próximos años, apuntaló aún más el ambiente, ya que muchos
jóvenes ven la posibilidad de un ascenso importante pronto.
La brecha generacional dentro de las
empresas es un factor de peso que fácilmente se olvida. Nunca como
ahora habían coincidido tantas generaciones en el trabajo, y con
metas y móviles tan diversos. “Trabajamos con gente de 23 y de 65,
debemos tener todo lo que necesitan unos y otros para realizar su
proyecto de vida”, dice Armando Castañón, VP de Recursos Humanos de
Coca-Cola.
Prestaciones y seguridad para unos,
trabajo flexible y participación en la toma de decisiones para los
otros empleados. Coca-Cola cerró el primer trimestre con 6% de
crecimiento, contra 9% anual de 2008. La palabra ‘crisis’ tiene poco
lugar y hasta están llenando vacantes y abriendo plazas, asegura
Castañón.
Más voz y voto
La horizontalidad es el rasgo que
parece inevitable para las empresas modernas. A Herman Morfín,
vocero de Ford, le parece más un efecto del cambio generacional que
un esquema diseñado para mejorar la productividad.
Guilherme Loureiro, presidente de
Unilever de México (lugar 3), es un ejemplo de la horizontalidad que
viene impulsada por la generación X. Este brasileño energético se
dirige a su escritorio varias veces durante la entrevista para sacar
cosas y mostrarlas con la informalidad de un tendero que no puede
contener su entusiasmo por presumir un producto especial.
“Todos pueden entrar en mi oficina,
hasta los becarios”, comenta, “pero tienen que decir algo sensato,
si es bullshit no habrá una segunda vez”. Loureiro muestra
una combinación de impaciencia y apertura muy distinta de la reserva
que muchas veces se ve en ambientes corporativos más tradicionales.
La horizontalidad puede complicar la toma veloz de decisiones, pero
garantiza que la gente que mejor sabe cómo funciona un proceso, es
decir los que los ejecutan, tengan voz.
Una empresa de un ramo muy distinto
que ha visto las ventajas de la horizontalidad es la desarrolladora
de vivienda Urbi, de Mexicali (lugar 24), que tiene una visión
fabril de su actividad: producción de clientes, producción de
hipotecas y producción de casas. Este diseño exige una sintonía
delicada entre los departamentos de la empresa. “La horizontalidad
implica que gastas más tiempo en la toma de decisiones, pero este
tiempo lo ganas al momento de la implementación”, comenta Daniel
Helguera, director de Capital Humano.
Pero escaparle a las estructuras
verticales también puede implicar procesos quizás angustiantes, como
el foro de preguntas electrónicas que tiene abierto para sus
empleados General Electric (lugar 6 entre las grandes), y que, de
acuerdo con Guadalupe Loria, directora de Recursos Humanos a nivel
América Latina, están obligados a responder como empresa.
Viva la diferencia
La horizontalidad y la integración de
áreas repuntan como una fortaleza de las empresas en un año como
éste. Así es en estructuras el corporativo Procter & Gamble (lugar 5
entre las grandes), donde la gran mayoría de los 877 colaboradores
ingresaron siendo estudiantes o recién egresados. En esta empresa
recorren un camino de muchos movimientos laterales y ascensos, que
los llevan a interactuar y a tejer redes con colegas de áreas muy
diversas.
“Aquí no contratamos directivos ni
ejecutivos”, cuenta Gustavo León, directivo de Recursos Humanos; los
forman a su gusto y semejanza. Muy pronto en su estancia en Procter,
la empresa define con cada colaborador una ‘posición meta’ y la ruta
para llegar. León supo, nueve años antes, que llegaría a ser
director de RH y los aprendizajes que tendría que lograr. Era su
destino. Aunque es una empresa que retiene a su gente, tampoco la
imagine como un lugar donde el que entra se jubilará ahí –¿existen
todavía?–. Según León, la estancia promedio en P&G es de 8.5 años y
la edad promedio, 33.5.
La movilidad lateral y por áreas ha
forjado el trabajo multidisciplinario, y se ha convertido en un
factor que le facilita vencer la inercia y reaccionar a cambios en
el mercado, observa un consultor. Todos los empleados de este
corporativo deben pasar un día cada año visitando las casas de
consumidores, junto con colegas de otras áreas y niveles. De esa
experiencia han resultado ideas de nuevos productos y estrategias de
mercadeo, como Downy Libre Enjuague, que nació de la charla con una
ama de casa inquieta por el volumen de agua que utilizaba con la
versión estándar del suavizante.
Que se hablen las áreas y que tengan
relación con el mundo exterior, puede ser de muchísima utilidad en
un año como estos. A León le tocó turno en febrero, y salió de gira
con una colega de Legal y otra de Compras. “Esto nos ha ayudado a
ver el impacto del incremento en precios. Nos da conciencia del
impacto de la crisis y las cosas que agregan valor al consumidor, y
que no saldrían de una junta”, dice.
Todos participan
Desarrollar un cuerpo flexible y de
rápida reacción es uno de los grandes desafíos para las
organizaciones. Así también, forjar una cultura que les genere
lealtad y una identidad reconocible en el mercado. Y eso es algo que
implica mucho tesón.
Compartamos Banco (lugar 11), por
ejemplo, tiene rotaciones de 31% anual, según su director general,
Carlos Labarthe, en parte por los despidos. “¿Cómo inculcas la
honestidad, la solidaridad? El tema clave es la institucionalización
de la mística”, dice Labarthe. Compartamos es una de las listadas
que más empleos creará: sumará 3,000 más a los 6,771 que ya tiene.
En Scotiabank (lugar 7) invierten
mucho tiempo y recursos en dar vida a sus valores (respeto y
perspicacia, por ejemplo). Tienen un ombudsman y procesos
públicos para resolver cualquier hecho o situación que pueda
contravenir el respeto de colaboradores, clientes o proveedores.
Esta empresa, como otras de nuestro listado, están poniendo especial
énfasis en las capacidades de liderazgo de su gente, en la justicia
interna en cuanto a salarios, cargas y oportunidades.
A todas las Súper Empresas les
preguntamos cuál fue la estrategia más eficaz que probó RH para
afrontar la crisis. Una docena respondió que convocar a sus equipos
a proponer ideas de ahorro, de mejora de procesos y eficiencias,
estaba siendo la más interesante de la temporada. Otra estrategia
que jugó a favor de las empresas fue la comunicación: mensajes
directos y unificados en todos los mandos. Los empleados valuaron
positivamente la transparencia y la información frecuente acerca de
la situación del mercado y los desafíos para la compañía. Algunas
utilizan blogs y portales, reuniones masivas cada mes, o pláticas de
café con el CEO.
En SKF (lugar 17 de las firmas con
menos de 500 empleados), una fábrica en Puebla que produce partes
rodantes de coches y líneas de ensamble, la gente parece tranquila.
Su CEO, Germán Ordaz, de 39 años, empezó en el departamento de
contabilidad hace 13, y conoce a todos y todos lo reconocen a él
hasta en la cancha de futbol. Aunque sus ventas bajaron 30% este
año, todos los trabajadores saben que las dos nuevas líneas de
producción que llegarán de EU garantizarán sus empleos.
“En nuestro ramo los errores salen
muy caros; nos cuesta más entrenar a nuevos empleados que mantener
los que tenemos durante una baja de las ventas”, dice Ordaz, quien
procura pasar tiempo en el área de producción todos los días.
Todavía se pueden hacer las cosas con simple contacto humano, como
ocurre en Interprotección (lugar 2 entre aquellas con menos de 500).
El fundador de la compañía habló frente a todos sobre cómo vivió la
crisis del 94, cuando los más estaban en la preparatoria y contrató
a un consultor para que les diera asesoría financiera. Hemos visto
cómo una crisis pudo hundir a grandes nombres. Y cómo otras se
hicieron grandes y forjaron ahí sus métodos de trabajo y su cultura
organizacional. Hoy vemos que la horizontalidad y la
multifuncionalidad aumentan la capacidad de adaptación a lo nuevo.
En lugar de que el capitán heroico salve el barco, es toda la
organización la que enfrenta los golpes de la tormenta. Y no porque
están siguiendo órdenes, sino porque tienen la libertad y las
herramientas para hacerlo - fuente
www.cnnexpansion.com -
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