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¿CÓMO GANARLE A LOS LÍDERES NEGATIVOS?

Trabajar en el mismo equipo con una persona que no busca más que su provecho personal, puede ser muy complicado. Conoce las cualidades que debes adoptar para enfrentarlo.

El liderazgo puede ser catalogado como una vocación de servicio, pues se trata de personas dispuestas a motivar y explicar el objetivo final de cada proyecto, para que una meta común se cumpla exitosamente.

Lo complicado es cuando la persona que nos debe inspirar es un líder negativo, es decir, una persona que lucha por un objetivo personal manipulando los ideales de un proyecto: un líder egoísta al que no le interesa dar el ejemplo.

Consiste en una persona que no promueve las nuevas ideas, sino que las rechaza porque lo desvían de sus propósitos personales. Él es más importante que el trabajo en equipo y muchas veces se encarga de designar deberes para sus metas se cumplan.

Para enfrentar a un líder negativo es preciso desarrollar capacidades que él debería poseer como ser más tolerantes, tener paciencia, no bajar el optimismo y demostrar solidaridad con los demás.

Además, es vital buscar el apoyo de los compañeros de equipo, pues la tarea de lidiar con una persona que solo busca su provecho puede ser muy complicada.

Otras opciones que puedes aplicar para lidiar con jefes negativos son los siguientes:

Hagan frente común
"Si todos se unen contra los abusivos, no es tan difícil aplacarlos", dice Marilyn Noble, codirectora de un equipo de la Universidad de Nueva Brunswick que investiga la violencia y el maltrato en el trabajo.

Pon en evidencia a los patanes
El doctor Graeme Cunningham, ex presidente del Colegio de Médicos y Cirujanos de Ontario y director de la división de adicciones del Centro de Salud HomeWood en Guelph, Canadá, encabeza un proyecto para corregir a los médicos "intratables", categoría en que están clasificados cerca del tres por ciento de los galenos de ese país.

Una de sus técnicas consiste en montar una obra de teatro en la que se representa el comportamiento de uno de esos médicos a fin de que se dé cuenta de la perturbación que provoca en la gente. "El médico observa a la persona que lo interpreta mientras despotrica, maldice, amenaza y lanza objetos por todo el escenario", explica Cunningham. "Al verse reflejados de esta forma, los médicos perciben lo que otras personas ven y las comprenden. La comprensión puede conducir al cambio".

Recurre al humor
Shaun Belding, experto canadiense que ha escrito tres libros sobre el trato con gente difícil en el trabajo, señala: "Es casi una regla: uno puede quejarse de su jefe o de sus subordinados, pero cuando un colega de la misma jerarquía hace algo que molesta, uno tiende a aguantarse para evitar que digan que no sabe trabajar en equipo".

Belding afirma que, en estos casos, el humor es una gran herramienta. "Recuerdo a un hombre que siempre llegaba tarde al trabajo, a las juntas, a todo", cuenta. "Sus colegas juntaron dinero y le compraron un bonito reloj de pulsera. Cuando se lo dieron, le hicieron este comentario: 'Por lo visto, el tuyo no funciona' ". El señor Retardo entendió el mensaje.

Utiliza el tacto
Glain Roberts-McCabe, socia directiva de una agencia de consultores gerenciales de Toronto, en una ocasión contrató a una mujer muy elocuente que tenía varios títulos universitarios. "En nuestro negocio la velocidad es esencial", dice, "pero ella no devolvía las llamadas de los clientes ni borraba sus mensajes del buzón telefónico al final del día. Era remolona".

Además, perdía mucho tiempo haciendo llamadas telefónicas personales. Un día tenía que entregar un trabajo urgente y se pasó 20 minutos platicando con una amiga. "Cuando le recordé la fecha límite, le dio un ataque de pánico", cuenta Glain. Se sentó con ella a discutir el asunto y durante dos horas le hizo preguntas como la siguiente: "¿Cuándo fue la última vez que este trabajo te entusiasmó de verdad?" La mujer lo pensó y concluyó que lo mejor para ella sería irse. "Planeamos una estrategia de salida y ella volvió a la vida académica", añade la consultora.

Denuncia los abusos
Susan Morgan llevaba siete años trabajando como encargada del bar de un concurrido restaurante en Coquitlam, Columbia Británica. Las cosas marcharon muy bien para ella hasta febrero de 1996, cuando los dueños contrataron a un nuevo jefe de cocina. Susan comenzó a discutir con él porque los clientes rechazaban algunos platos, pero el hombre alegaba que el menú estaba bien. Si ella lo contradecía, él le gritaba y hasta lanzaba las sartenes al suelo. En una ocasión, cuando Susan se quejó por tener que servir a los clientes alas de pollo más pequeñas, él la insultó a gritos para que los comensales oyeran, la llamó "nulidad" y le dijo que no se entrometiera en sus asuntos.

Gary Namie, autor de un libro sobre los empleados agresivos, diría que el jefe de cocina era la típica persona que "contamina el lugar de trabajo con sus cambios de humor y sus arrebatos de furia y que humilla a sus compañeros delante de otros".

Cuando Susan les contó a los dueños del maltrato del que era objeto, éstos le dijeron que hablarían con el cocinero, pero las cosas siguieron igual. En diciembre de 1998, una pieza de pan fue la gota que derramó el vaso. Susan insistió en que estaba quemado y que no lo serviría, pero el jefe de cocina alegó que estaba bien. Tras una última discusión, ella renunció.

Susan demandó por maltrato a los dueños del restaurante. Aunque Columbia Británica no tenía una ley específica que sancionara esa conducta, en el año 2000 un juez dictaminó que la demandante tenía derecho a ser tratada con "cortesía, decencia, respeto y dignidad", y como los patrones sabían de la situación y no hicieron nada para resolverla, ordenó que se indemnizara a Susan con 13 meses de salario: 38,000 dólares canadienses.

Manténte alerta
Francine Martel-Vaillancourt, directora general de la Comisión de Normas Laborales de Quebec, que administra la ley promulgada en junio de 2004, dice que ésta se debería aplicar sólo como último recurso. Tan pronto como un empleado identifique un problema potencial, debería hablar con la persona hostil y pedirle que deje de actuar así. Si eso no da resultado, debe informar a sus superiores. "La prevención es el mejor remedio", afirma Martel-Vaillancourt.

Kenneth Westhues, profesor de sociología de la Universidad de Waterloo y estudioso del conflicto en el ambiente laboral, coincide con ella. "Cuando acudimos a trabajar, todos los empleados nos subimos al mismo barco", dice. "Somos responsables del bienestar de los demás, y cuando uno de nosotros es víctima o testigo de un ejercicio injustificado de poder de una persona sobre otra --sea de colega a colega, de jefe a subordinado o de subordinado a jefe--, nos convertimos todos en parte del problema. Soy un partidario convencido de la responsabilidad colectiva en el lugar de trabajo para que las cosas marchen bien y los empleados se respeten. Conozco muchos sitios de trabajo que funcionan de esta manera".

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