¿CÓMO GANARLE A LOS
LÍDERES NEGATIVOS?
Trabajar en el mismo equipo con una
persona que no busca más que su provecho personal, puede ser muy
complicado. Conoce las cualidades que debes adoptar para
enfrentarlo.
El liderazgo puede ser catalogado
como una vocación de servicio, pues se trata de personas dispuestas
a motivar y explicar el objetivo final de cada proyecto, para que
una meta común se cumpla exitosamente.
Lo complicado es cuando la persona
que nos debe inspirar es un líder negativo, es decir, una persona
que lucha por un objetivo personal manipulando los ideales de un
proyecto: un líder egoísta al que no le interesa dar el ejemplo.
Consiste en una persona que no
promueve las nuevas ideas, sino que las rechaza porque lo desvían de
sus propósitos personales. Él es más importante que el trabajo en
equipo y muchas veces se encarga de designar deberes para sus metas
se cumplan.
Para enfrentar a un líder negativo es
preciso desarrollar capacidades que él debería poseer como ser más
tolerantes, tener paciencia, no bajar el optimismo y demostrar
solidaridad con los demás.
Además, es vital buscar el
apoyo de los compañeros de equipo, pues la tarea de lidiar con una
persona que solo busca su provecho puede ser muy complicada.
Otras opciones que puedes aplicar para lidiar con jefes negativos
son los siguientes:
Hagan frente común
"Si todos se unen contra los abusivos, no es tan difícil
aplacarlos", dice Marilyn Noble, codirectora de un equipo de la
Universidad de Nueva Brunswick que investiga la violencia y el
maltrato en el trabajo.
Pon en evidencia a los
patanes
El doctor Graeme Cunningham, ex presidente
del Colegio de Médicos y Cirujanos de Ontario y director de la
división de adicciones del Centro de Salud HomeWood en Guelph,
Canadá, encabeza un proyecto para corregir a los médicos
"intratables", categoría en que están clasificados cerca del tres
por ciento de los galenos de ese país.
Una de sus técnicas consiste en montar una obra de teatro en la que
se representa el comportamiento de uno de esos médicos a fin de que
se dé cuenta de la perturbación que provoca en la gente. "El médico
observa a la persona que lo interpreta mientras despotrica, maldice,
amenaza y lanza objetos por todo el escenario", explica Cunningham.
"Al verse reflejados de esta forma, los médicos perciben lo que
otras personas ven y las comprenden. La comprensión puede conducir
al cambio".
Recurre al humor
Shaun Belding, experto canadiense que ha
escrito tres libros sobre el trato con gente difícil en el trabajo,
señala: "Es casi una regla: uno puede quejarse de su jefe o de sus
subordinados, pero cuando un colega de la misma jerarquía hace algo
que molesta, uno tiende a aguantarse para evitar que digan que no
sabe trabajar en equipo".
Belding afirma que, en estos casos,
el humor es una gran herramienta. "Recuerdo a un hombre que siempre
llegaba tarde al trabajo, a las juntas, a todo", cuenta. "Sus
colegas juntaron dinero y le compraron un bonito reloj de pulsera.
Cuando se lo dieron, le hicieron este comentario: 'Por lo visto, el
tuyo no funciona' ". El señor Retardo entendió el mensaje.
Utiliza el tacto
Glain Roberts-McCabe, socia directiva de
una agencia de consultores gerenciales de Toronto, en una ocasión
contrató a una mujer muy elocuente que tenía varios títulos
universitarios. "En nuestro negocio la velocidad es esencial", dice,
"pero ella no devolvía las llamadas de los clientes ni borraba sus
mensajes del buzón telefónico al final del día. Era remolona".
Además, perdía mucho tiempo haciendo
llamadas telefónicas personales. Un día tenía que entregar un
trabajo urgente y se pasó 20 minutos platicando con una amiga.
"Cuando le recordé la fecha límite, le dio un ataque de pánico",
cuenta Glain. Se sentó con ella a discutir el asunto y durante dos
horas le hizo preguntas como la siguiente: "¿Cuándo fue la última
vez que este trabajo te entusiasmó de verdad?" La mujer lo pensó y
concluyó que lo mejor para ella sería irse. "Planeamos una
estrategia de salida y ella volvió a la vida académica", añade la
consultora.
Denuncia los abusos
Susan Morgan llevaba siete años trabajando
como encargada del bar de un concurrido restaurante en Coquitlam,
Columbia Británica. Las cosas marcharon muy bien para ella hasta
febrero de 1996, cuando los dueños contrataron a un nuevo jefe de
cocina. Susan comenzó a discutir con él porque los clientes
rechazaban algunos platos, pero el hombre alegaba que el menú estaba
bien. Si ella lo contradecía, él le gritaba y hasta lanzaba las
sartenes al suelo. En una ocasión, cuando Susan se quejó por tener
que servir a los clientes alas de pollo más pequeñas, él la insultó
a gritos para que los comensales oyeran, la llamó "nulidad" y le
dijo que no se entrometiera en sus asuntos.
Gary Namie, autor de un libro sobre
los empleados agresivos, diría que el jefe de cocina era la típica
persona que "contamina el lugar de trabajo con sus cambios de humor
y sus arrebatos de furia y que humilla a sus compañeros delante de
otros".
Cuando Susan les contó a los dueños
del maltrato del que era objeto, éstos le dijeron que hablarían con
el cocinero, pero las cosas siguieron igual. En diciembre de 1998,
una pieza de pan fue la gota que derramó el vaso. Susan insistió en
que estaba quemado y que no lo serviría, pero el jefe de cocina
alegó que estaba bien. Tras una última discusión, ella renunció.
Susan demandó por maltrato a los
dueños del restaurante. Aunque Columbia Británica no tenía una ley
específica que sancionara esa conducta, en el año 2000 un juez
dictaminó que la demandante tenía derecho a ser tratada con
"cortesía, decencia, respeto y dignidad", y como los patrones sabían
de la situación y no hicieron nada para resolverla, ordenó que se
indemnizara a Susan con 13 meses de salario: 38,000 dólares
canadienses.
Manténte alerta
Francine Martel-Vaillancourt, directora
general de la Comisión de Normas Laborales de Quebec, que administra
la ley promulgada en junio de 2004, dice que ésta se debería aplicar
sólo como último recurso. Tan pronto como un empleado identifique un
problema potencial, debería hablar con la persona hostil y pedirle
que deje de actuar así. Si eso no da resultado, debe informar a sus
superiores. "La prevención es el mejor remedio", afirma Martel-Vaillancourt.
Kenneth Westhues, profesor de
sociología de la Universidad de Waterloo y estudioso del conflicto
en el ambiente laboral, coincide con ella. "Cuando acudimos a
trabajar, todos los empleados nos subimos al mismo barco", dice.
"Somos responsables del bienestar de los demás, y cuando uno de
nosotros es víctima o testigo de un ejercicio injustificado de poder
de una persona sobre otra --sea de colega a colega, de jefe a
subordinado o de subordinado a jefe--, nos convertimos todos en
parte del problema. Soy un partidario convencido de la
responsabilidad colectiva en el lugar de trabajo para que las cosas
marchen bien y los empleados se respeten. Conozco muchos sitios de
trabajo que funcionan de esta manera".
ALGUIEN QUIERE LO QUE TU TIENES, ALGUIEN TIENE LO QUE
TU QUIERES.
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